今天是公司重組以來(lái)召開的第四次項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，會(huì)議的主題是成本控制與管理。今天我打算講三個(gè)方面的問(wèn)題：
一、推行目標(biāo)成本管理，突破管理瓶頸。
企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中要提高經(jīng)濟(jì)效益有許多條途徑，但歸納起來(lái)不外乎兩類：一是對(duì)外“開源”，二是對(duì)內(nèi)“節(jié)流”，而“節(jié)流”就是指要不斷地降低產(chǎn)品的成本。對(duì)建筑業(yè)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，降低成本比較有效的方法是目標(biāo)成本管理法，也就是經(jīng)演化后現(xiàn)在常聽到的倒逼成本法。
目標(biāo)成本管理法的基本要義是：產(chǎn)品價(jià)格＝產(chǎn)品成本＋利潤(rùn)；或：產(chǎn)品成本＝產(chǎn)品價(jià)格－利潤(rùn)。即根據(jù)既定的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格扣除預(yù)期（目標(biāo)）利潤(rùn)后就是該產(chǎn)品的臨界綜合成本，即目標(biāo)成本。目標(biāo)成本管理法就是通過(guò)一系列的管理手段和激勵(lì)措施，把產(chǎn)品的實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本（臨界成本）以內(nèi)，從而保證產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。我們要控制和降低成本，必須先了解成本的構(gòu)成和習(xí)性、掌握目標(biāo)成本的控制方法并實(shí)施、分析和考核成本、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲并提出改進(jìn)辦法。
（一）成本的構(gòu)成和習(xí)性：
在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中，成本是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。取得資產(chǎn)的方式可以分為兩種：一種是企業(yè)從外部購(gòu)置，另一種是企業(yè)自己生產(chǎn)。在外購(gòu)的情況下，資產(chǎn)的取得成本是買價(jià)加上有關(guān)支出的全部或部分，通常稱之為“購(gòu)置成本”；在自己生產(chǎn)的情況下，資產(chǎn)的取得成本是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中提供產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的支出，包括生產(chǎn)成本、營(yíng)業(yè)成本和管理成本等，通常稱為“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本”。購(gòu)置成本是對(duì)投入物的計(jì)價(jià)，而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本是對(duì)產(chǎn)出物的計(jì)價(jià)。
在管理會(huì)計(jì)中，又稱為管理成本。管理成本是為了達(dá)到特定目標(biāo)而失去或放棄的一項(xiàng)資源。習(xí)慣分為兩大類：決策使用的成本、日常計(jì)劃和控制使用的成本。
在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，成本屬于價(jià)值范疇。產(chǎn)品的價(jià)值包括三部分：物化勞動(dòng)轉(zhuǎn)移的價(jià)值（C）、活勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值（V）、活勞動(dòng)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值（M）。成本是C+V的部分，即生產(chǎn)產(chǎn)品所轉(zhuǎn)移的物化勞動(dòng)的價(jià)值和消耗活勞動(dòng)需要補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品所消耗的生產(chǎn)資料價(jià)值和勞動(dòng)力報(bào)酬的支出。
費(fèi)用是指企業(yè)為銷售商品或提供勞務(wù)等而發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益的流出。
成本與費(fèi)用的主要區(qū)別就是成本有特定的對(duì)象，而費(fèi)用沒(méi)有特定的對(duì)象。
成本的分類方法有很多，有按其經(jīng)濟(jì)用途、經(jīng)營(yíng)管理與決策的關(guān)系、按與產(chǎn)量的依存關(guān)系等分類方法。
按照成本與產(chǎn)量的依存關(guān)系，可以將成本劃分為固定成本、變動(dòng)成本和半變動(dòng)成本。
固定成本是指在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)與產(chǎn)量增減變化沒(méi)有直接聯(lián)系的費(fèi)用。其主要特點(diǎn)是：在相關(guān)范圍內(nèi)，成本總額不受產(chǎn)量增減變化的影響，但從單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緛?lái)看，它卻隨著產(chǎn)量的增加而相應(yīng)地減少，如廠房、機(jī)器設(shè)備的折舊等。
變動(dòng)成本是指隨著產(chǎn)量的增減變動(dòng)，其總額也將發(fā)生相應(yīng)的成比例變動(dòng)的費(fèi)用。其主要特點(diǎn)是：成本總額隨著產(chǎn)量的增減變動(dòng)成比例變動(dòng)，但從產(chǎn)品的單位成本來(lái)看，它卻不受產(chǎn)量變動(dòng)的影響，它的數(shù)額始終保持在某一特定的水平。如直接材料費(fèi)、直接人工工資等。
半變動(dòng)成本是指總成本雖然受產(chǎn)量變動(dòng)的影響，但其變動(dòng)幅度并不同產(chǎn)量變動(dòng)的幅度保持嚴(yán)格的比例。這類成本由于同時(shí)包括固定成本和變動(dòng)成本兩種因素，所以實(shí)際上屬于混合成本。如機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)、化驗(yàn)員、檢驗(yàn)員的工資等。
固定成本與變動(dòng)成本的相互關(guān)系。從盈虧平衡點(diǎn)的概念來(lái)說(shuō)，盈虧平衡點(diǎn)與固定成本、變動(dòng)成本、產(chǎn)量相關(guān)，我們管理的最終目的就是通過(guò)如何降低固定成本、變動(dòng)成本，降低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。
（二）目標(biāo)成本控制方法
目標(biāo)成本作為企業(yè)一項(xiàng)重要的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，是現(xiàn)代成本的概念之一，是目標(biāo)概念和成本概念的統(tǒng)一，同時(shí)兼有目標(biāo)屬性和成本屬性。
作為目標(biāo)概念，它是目標(biāo)的一種具體形式，是企業(yè)預(yù)先確定的在一定時(shí)期所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是成本控制的準(zhǔn)則。
作為成本概念，它是企業(yè)作為奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)而預(yù)先制定的低于目前成本的、需要經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)的成本。
目標(biāo)成本控制是一個(gè)以目標(biāo)成本為對(duì)象的管理概念，是目標(biāo)管理的一種具體形式。它具體指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，把成本目標(biāo)從企業(yè)目標(biāo)體系中抽取和突出出來(lái)，圍繞成本的降低開展各項(xiàng)成本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其他管理活動(dòng)，用它來(lái)指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費(fèi)用的支出，以達(dá)到提高增值效益的目的。
1、目標(biāo)成本控制的特點(diǎn)：
（1）未來(lái)型的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中必須有明確的奮斗目標(biāo)和控制指標(biāo)，要把成本控制工作重點(diǎn)放在企業(yè)未來(lái)產(chǎn)品成本的降低上，圍繞成本的降低扎扎實(shí)實(shí)地開展當(dāng)前的成本管理工作，通過(guò)對(duì)成本發(fā)生的費(fèi)用支出過(guò)程的有效控制，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
（2）超前型的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中，事先必須進(jìn)行成本的科學(xué)預(yù)測(cè)和可行性研究，制定出正確的成本目標(biāo)并依據(jù)成本目標(biāo)進(jìn)行成本決策和成本計(jì)劃，同時(shí)制定出最優(yōu)的成本方案和實(shí)施措施；預(yù)先考慮到成本變動(dòng)的趨勢(shì)和可能發(fā)生的情況，提前做好準(zhǔn)備，采取妥善的預(yù)防措施，把成本的超支和浪費(fèi)消滅在成本發(fā)生之前。
（3）主動(dòng)性的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中，必須充分調(diào)動(dòng)成本管理人員、其他各級(jí)管理人員以及一切與成本發(fā)生有關(guān)的人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使他們積極、主動(dòng)地圍繞著成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，采取各種挖掘企業(yè)潛力、降低產(chǎn)品成本的措施，主動(dòng)控制和杜絕超支或浪費(fèi)現(xiàn)象。
（4）全面性的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中，必須建立全環(huán)節(jié)、全過(guò)程、全方位和全員參與的成本控制網(wǎng)絡(luò)。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，必須做到：實(shí)行成本控制各環(huán)節(jié)相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理；實(shí)行企業(yè)內(nèi)部全過(guò)程、全方位的成本控制；實(shí)行企業(yè)內(nèi)部全體人員參與的成本控制。
（5）系統(tǒng)性的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中要以系統(tǒng)論的原理來(lái)指導(dǎo)成本管理工作。要實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，就要協(xié)調(diào)好企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)、各要素之間的生產(chǎn)關(guān)系和人際關(guān)系，處理好它們之間在成本發(fā)生、轉(zhuǎn)移方面相互制約、相互保證的關(guān)系，保證各子系統(tǒng)、各要素對(duì)成本控制作用的充分發(fā)揮，改進(jìn)過(guò)去那種沒(méi)有整體觀念、不注重協(xié)調(diào)配合的成本管理。
（6）民主型的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中，成本的制定要有群眾參與，要上下協(xié)商，目標(biāo)成本的分解和落實(shí)要與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，使每個(gè)人既有明確的成本控制方向和任務(wù)，又有明確的成本責(zé)任，同時(shí)還有相應(yīng)的物質(zhì)利益作為動(dòng)力。
（7）效益型的成本控制
它要求企業(yè)在成本控制中，必須把保證或提高效益作為成本控制的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
（8）綜合性的成本控制
目標(biāo)成本控制是一種綜合性的成本控制，即它能夠綜合地運(yùn)用各種成本控制理論和方法以及其他有關(guān)的管理理論和方法來(lái)為目標(biāo)成本控制服務(wù)，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
從目標(biāo)成本控制法的特點(diǎn)可以看出：它是一項(xiàng)系統(tǒng)的、全面性的工作，需要高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
2、目標(biāo)成本控制與傳統(tǒng)成本管理的比較：
（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)成本管理是按照既定的生產(chǎn)計(jì)劃，為完成上級(jí)下達(dá)的降低成本的任務(wù)服務(wù)。目標(biāo)成本是根據(jù)銷售收入減去目標(biāo)利潤(rùn)后的余額來(lái)確定的。它首先要考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
（2）控制的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于生產(chǎn)過(guò)程。而目標(biāo)成本控制把全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)。
（3）控制的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)成本管理側(cè)重于事后算帳，而目標(biāo)成本控制的工作重點(diǎn)是事前控制和事中控制。
（4）控制責(zé)任的區(qū)分不同。傳統(tǒng)成本管理以產(chǎn)品的實(shí)際成本作為匯集、分配費(fèi)用的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；而目標(biāo)成本控制強(qiáng)調(diào)指標(biāo)分解、歸口管理，嚴(yán)格劃清各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
3、目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)：
目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)是目標(biāo)成本控制的第一步和首要環(huán)節(jié)，是目標(biāo)成本分解與落實(shí)、實(shí)施與控制、分析與考核的前提。預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與否，直接關(guān)系到目標(biāo)成本控制的成效。
預(yù)測(cè)的程序依次為：估算目標(biāo)成本、收集和分析數(shù)據(jù)、確定預(yù)測(cè)方法、結(jié)合發(fā)展前景，制定相應(yīng)措施。
預(yù)測(cè)的方法通常有：根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)預(yù)測(cè)目標(biāo)成本、以市場(chǎng)能接受的價(jià)格預(yù)測(cè)目標(biāo)成本、以本企業(yè)上年平均先進(jìn)單位成本預(yù)測(cè)目標(biāo)成本、利用數(shù)學(xué)模型預(yù)測(cè)目標(biāo)成本等。
4、目標(biāo)成本的確定
（1）目標(biāo)分解，歸口控制
目標(biāo)成本應(yīng)按組織系統(tǒng)層層分解，歸口管理，建立目標(biāo)成本控制體系。
目標(biāo)成本的分解應(yīng)結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)性質(zhì)和工藝流程的特點(diǎn)采用不同的方法。一般方法有：按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解、按產(chǎn)品的形成過(guò)程進(jìn)行分解、按產(chǎn)品成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容進(jìn)行分解等。
（2）目標(biāo)成本的分解
在考慮目標(biāo)成本分解的同時(shí)，還應(yīng)考慮其落實(shí)。分解是落實(shí)的手段和前提，落實(shí)是分解的目標(biāo)和最后結(jié)果，二者統(tǒng)一構(gòu)成目標(biāo)成本管理的一個(gè)中間環(huán)節(jié)。
通過(guò)目標(biāo)成本的層層分解、層層落實(shí)、層層控制、層層分析和考核，在企業(yè)中形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的局面。
目標(biāo)成本分解的原則
要按照整分合原則和協(xié)調(diào)平衡原則來(lái)進(jìn)行，即一方面在分解前要以測(cè)定的目標(biāo)成本值為對(duì)象，另一方面在分解后又要保證各分目標(biāo)、子目標(biāo)之和與被分解的目標(biāo)成本值相等，同時(shí)分解后要保證目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和成本降低目標(biāo)三者之間的平衡。
要根據(jù)成本的具體內(nèi)容，盡量將目標(biāo)成本分解到最小單元或單位，即分解要進(jìn)行到底，直到不能再進(jìn)行分解為止。
要按照目標(biāo)和目標(biāo)成本特性的要求，使分解的分目標(biāo)、子目標(biāo)同樣具有目標(biāo)和目標(biāo)成本的特性。
要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)來(lái)科學(xué)地選擇分解的具體依據(jù)和方法以及分解的層次和分解后分目標(biāo)、子目標(biāo)的多少。
目標(biāo)成本分解的基本內(nèi)容和方法
目標(biāo)成本的分解一般要從三個(gè)不同角度進(jìn)行，一是按成本實(shí)體的內(nèi)涵進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)用成本費(fèi)用表示的分子目標(biāo)體系，其中包括直接材料費(fèi)用目標(biāo)、直接人工費(fèi)用目標(biāo)、制造費(fèi)用目標(biāo)、管理費(fèi)用目標(biāo)、財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)、銷售費(fèi)用目標(biāo)等。二是按管理組織系統(tǒng)或經(jīng)濟(jì)責(zé)任系統(tǒng)進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)用組織單位和個(gè)人表示的分子目標(biāo)系統(tǒng)。三是按時(shí)間序列或階段進(jìn)行分解，分解后形成一個(gè)用時(shí)間單位或階段表示的分子目標(biāo)體系，其中包括年度成本目標(biāo)、季度成本目標(biāo)、月度成本目標(biāo)等。
5、目標(biāo)成本的控制
目標(biāo)成本能否實(shí)現(xiàn)，主要取決于對(duì)目標(biāo)成本的控制是否有力。目標(biāo)成本的控制，包括事前控制、事中控制和事后控制，其目的都是為了控制各項(xiàng)消耗與費(fèi)用的發(fā)生，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
目標(biāo)成本控制應(yīng)把握：分級(jí)歸口的原則；全員控制的原則；例外控制的原則。例外控制原則要求各級(jí)管理人員把注意力集中在那些不正常的支出以及實(shí)際與預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)相比不正常的差異上。對(duì)這些差異要迅速查明原因，并采取措施及時(shí)加以糾正。
6、目標(biāo)成本的檢查、分析
檢查、分析的目的在于揭示成本的差異。要將實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用與成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，揭示二者之間的差異。差異的計(jì)算分材料、人工、費(fèi)用三個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行。通過(guò)計(jì)算差異，可以反映實(shí)際成本的節(jié)約或超支，同時(shí)對(duì)造成差異的各種原因進(jìn)行分析和研究，找出哪些是可控的，哪些是不可控的，為成本管理提供依據(jù)。
定期或不定期地對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析和考核，是目標(biāo)成本控制的最后環(huán)節(jié)。
（三）成本的考核與分析
1、費(fèi)用的歸集和分配
(1)材料費(fèi)用的歸集和分配
在企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，要大量地消耗各種材料。它們有的用于產(chǎn)品生產(chǎn)，有的用于維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備和組織、管理生產(chǎn)，有的用于非工業(yè)生產(chǎn)等等。其中，應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的生產(chǎn)用料，應(yīng)按照成本項(xiàng)目歸集。
不應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的、屬于期間費(fèi)用的材料費(fèi)用，應(yīng)記入“管理費(fèi)用”、“銷售費(fèi)用”科目。用于購(gòu)置和建造固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)的材料費(fèi)用，則不得列入產(chǎn)品成本，也不得列入期間費(fèi)用。
(2)人工費(fèi)用的歸集和分配
人工費(fèi)用包括工資和福利費(fèi)用。分配工資和福利費(fèi)用，也要?jiǎng)澢逵?jì)入產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用的工資和福利費(fèi)用與不計(jì)入產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用的工資和福利費(fèi)用的界限。其中，應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的工資和福利費(fèi)用還應(yīng)按成本項(xiàng)目歸集，即：企業(yè)各生產(chǎn)車間直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)的人員的工資費(fèi)用，列入產(chǎn)品成本的“直接人工費(fèi)”項(xiàng)目；企業(yè)各生產(chǎn)車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的管理人員的工資和計(jì)提的福利費(fèi)，列入產(chǎn)品成本的“制造費(fèi)用”項(xiàng)目；企業(yè)行政管理人員的工資和計(jì)提的福利費(fèi)，作為期間費(fèi)用，列入“管理費(fèi)用”科目。
(3)外購(gòu)動(dòng)力費(fèi)的分配
企業(yè)發(fā)生的外購(gòu)動(dòng)力費(fèi)（如電力、蒸汽等費(fèi)用），有的直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，有的用于照明、取暖等其他用途。動(dòng)力費(fèi)用可以按用途和使用部門分配，也可以按儀表記錄、生產(chǎn)工時(shí)、定額消耗量比例分配。
(4)制造費(fèi)用的歸集和分配
制造費(fèi)用是指企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。它包括工資和福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、排污費(fèi)、存貨盤虧費(fèi)（減盤盈）及其他制造費(fèi)用。
(5)待攤費(fèi)用和預(yù)提費(fèi)用的分配
待攤費(fèi)用是指本月發(fā)生、但應(yīng)由本月及以后各月產(chǎn)品成本或期間費(fèi)用共同負(fù)擔(dān)的費(fèi)用。待攤費(fèi)用的分?jǐn)偲谙?，要根?jù)費(fèi)用的受益期確定。待攤費(fèi)用的發(fā)生和分配，是通過(guò)“待攤費(fèi)用”科目進(jìn)行的。
預(yù)提費(fèi)用是指預(yù)先分月計(jì)入成本、費(fèi)用，但由以后月份支付的費(fèi)用。預(yù)提費(fèi)用的預(yù)提和支付，是通過(guò)“預(yù)提費(fèi)用”科目進(jìn)行的。
(6)輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配
企業(yè)的輔助生產(chǎn)主要是為基本生產(chǎn)服務(wù)的。輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配，是通過(guò)“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”科目進(jìn)行的。
歸集在“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”科目及其明細(xì)賬借方的輔助生產(chǎn)費(fèi)用，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品和所提供的勞務(wù)不同，其所發(fā)生的費(fèi)用分配、轉(zhuǎn)出的程序和方法也不一樣。
輔助生產(chǎn)提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，主要是為基本生產(chǎn)車間和管理部門服務(wù)的。
輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配通常采用直接分配法、交互分配法和計(jì)劃成本分配法等。
2、成本核算與分析
成本核算所要反映和評(píng)價(jià)的是每一個(gè)核算對(duì)象的工作業(yè)績(jī)。在組織核算時(shí)，應(yīng)遵循下列基本原則：目標(biāo)一致原則；激勵(lì)原則；可控性原則；及時(shí)性原則；準(zhǔn)確性原則；相關(guān)性原則；重要性原則等。
常用的成本分析方法有對(duì)比分析法、趨勢(shì)分析法、比率分析法、因素分析法等。
(1)對(duì)比分析法，又稱比較法或指標(biāo)對(duì)比法。它主要是通過(guò)相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對(duì)比來(lái)確定數(shù)量差異的一種方法。通過(guò)對(duì)比，揭露矛盾，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為進(jìn)一步分析形成差異的原因指明方向。進(jìn)行指標(biāo)比較，可以采用絕對(duì)指標(biāo)，也可以采用相對(duì)指標(biāo)。
(2)趨勢(shì)分析法是分析企業(yè)連續(xù)多期的成本報(bào)表，比較各指標(biāo)前后各期的增減變化方向和幅度，分析成本變化及變化趨勢(shì)的分析方法。
比較報(bào)表在表中列示基期指標(biāo)和報(bào)告期指標(biāo)，可以提示增減變化的絕對(duì)數(shù)和百分比，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行趨勢(shì)分析。
(3)比率分析法是通過(guò)計(jì)算相關(guān)項(xiàng)目之間的比率來(lái)分析、評(píng)價(jià)企業(yè)成本狀況和經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。根據(jù)不同指標(biāo)的相關(guān)程度或項(xiàng)目之間的內(nèi)在聯(lián)系，通常計(jì)算的比率有趨勢(shì)比率、結(jié)構(gòu)比率、相關(guān)比率等。
(4)因素分析法是將某一綜合指標(biāo)分解為若干相互聯(lián)系的因素，并分別計(jì)算、分析各因素影響程度的方法。
3、總結(jié)改進(jìn)
根據(jù)會(huì)計(jì)核算報(bào)告披露的信息和成本分析的結(jié)果，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，指導(dǎo)下一輪的目標(biāo)成本管理方案的制訂。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。
二、組織培養(yǎng)與個(gè)人改善相結(jié)合，突破人才瓶頸。
彼得原理：在層級(jí)組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任的層級(jí)。（沒(méi)有人在被提拔起來(lái)時(shí)會(huì)反對(duì)，既然大家都不反對(duì)，終于就到達(dá)一個(gè)職能極限，因?yàn)樗恢辈环磳?duì)，你就不斷地按照年資把他提拔起來(lái)，最后就變成平庸了。）
公司重組以來(lái)，公司提拔的干部不少，大多數(shù)是成功的，但也有一部分人不能勝任職務(wù)的要求。究其原因，有外部因素的制約，也有自身不努力或努力不當(dāng)（不明白自己的職責(zé)所在，種了他人的田，荒了自己的地）的問(wèn)題。今天我想與大家探討我們?nèi)绾卧诒惶岚魏?，有效地完成職?zé)指向的工作任務(wù)；如何通過(guò)學(xué)習(xí)和鍛煉，提升我們不能勝任的層級(jí)。我們從二個(gè)方面來(lái)討論：從組織的角度，如何培養(yǎng)人才；從自身的角度，如何改善自我。
（一）從組織角度，提拔一個(gè)“準(zhǔn)人才”，應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？
準(zhǔn)人才是接近人才的人員，所以還要拉一下。因?yàn)椴皇谴_定的人才，所以也要盯一下。
職業(yè)經(jīng)理人象一只牧羊犬。牧羊犬幫助牧羊人管理羊群，它有組織羊的天賦，牧羊犬在羊的面前有威信，在主人的面前它很忠誠(chéng)，牧羊犬對(duì)羊來(lái)說(shuō)，他是領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)牧羊人來(lái)說(shuō)他是打工仔。
一個(gè)準(zhǔn)人才就應(yīng)該象一只牧羊犬一樣。在職工面前要有威信，在組織面前要忠誠(chéng)。
1、什么樣的人可以稱是“準(zhǔn)人才”？
（1）已有一些可以肯定的績(jī)效與能力。
（2）還有可以發(fā)展的空間與潛力。公司的準(zhǔn)人才要給他一個(gè)界定，最高升到什么，憑著他的發(fā)展空間，除非他自己改善。
（3）人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好。人才不是給領(lǐng)導(dǎo)看的，人才是給大家用的。所以一個(gè)人一定要跟團(tuán)隊(duì)協(xié)作在一起，一個(gè)人一定要融入群體，才叫做人才。
2、高管應(yīng)該怎么去拉一個(gè)“準(zhǔn)人才”？
（1）用三個(gè)階段去培植他：即授權(quán)→賦能→分權(quán)。（必要時(shí)收回權(quán)力）。
如不經(jīng)歷這三個(gè)階段，就會(huì)出現(xiàn)：第一，貿(mào)然的分權(quán)會(huì)覺(jué)得他沒(méi)有能力；第二，權(quán)力一分下去，就發(fā)現(xiàn)他會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失。
培養(yǎng)一個(gè)合格的員工，通常是一年，培養(yǎng)一個(gè)合格的干部跟經(jīng)理人通常是三年，所以一個(gè)人如果經(jīng)過(guò)三年都不能變成一個(gè)合格的經(jīng)理人，那他再也不可能是一個(gè)合格的經(jīng)理。三年不能夠培養(yǎng)出合格的經(jīng)理人，不是公司失敗就是他失??；一年之內(nèi)都不是個(gè)合格的員工，不是他要走路就是公司要另外再換一個(gè)人。
（2）對(duì)他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目或任務(wù)定期檢討缺失（還要給些建議）
（3）送到分（子）公司或項(xiàng)目部去歷練。
日本在女兒出嫁前都要送到別人家去做三個(gè)月或半年的女傭。這就是歷練。
3、高管應(yīng)該怎么去盯一個(gè)“準(zhǔn)人才”？
（1）小心他最容易出錯(cuò)的地方。每個(gè)人都有個(gè)先天成長(zhǎng)的個(gè)性和后天成長(zhǎng)的背景，難免他會(huì)有一些不知不覺(jué)的毛病，我們要小心這種容易出差錯(cuò)的地方。
（2）收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、業(yè)主、供應(yīng)商與同行；多找?guī)讉€(gè)人去幫你盯一個(gè)準(zhǔn)人才，是一個(gè)很好的方法。
（3）隨時(shí)在旁邊或以任何方式提醒他改善缺失。
一個(gè)學(xué)生不斷地犯錯(cuò)，只會(huì)增加老師的麻煩；但一個(gè)干部經(jīng)常犯錯(cuò)，就會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失。
（二）從自身的角度，應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)，不斷改善。
1、要認(rèn)真學(xué)習(xí)。
這里我不想泛泛的談學(xué)習(xí)各種知識(shí)，只想跟大家討論學(xué)習(xí)的一種理念和方法。
一個(gè)社會(huì)是由三種教育貫穿的，第一個(gè)是家庭教育，第二個(gè)是學(xué)校教育，第三個(gè)是社會(huì)教育。從家庭里面形成二點(diǎn)：一個(gè)是價(jià)值觀，一個(gè)是生活習(xí)慣；從學(xué)校里面應(yīng)該掌握一定的科學(xué)理論知識(shí)和工作能力。在座的大家都已走上社會(huì)，家庭教育和系統(tǒng)的學(xué)校教育已基本完成。但是，我們應(yīng)該檢討一下自己：我們形成了正確的價(jià)值觀了嗎？我們養(yǎng)成了良好的生活習(xí)慣了嗎？我們比較好的掌握了本專業(yè)的科學(xué)理論知識(shí)了嗎？我們具備了獨(dú)立工作和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力了嗎？
我們現(xiàn)在接受的主要是社會(huì)教育，如何認(rèn)識(shí)自我，找出差距，全面改善自我、補(bǔ)強(qiáng)能力呢？這是關(guān)系到我們能否健康成長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
人的素養(yǎng)和人的品質(zhì)。我國(guó)在前二個(gè)教育中并沒(méi)有有效地突出。在學(xué)校里面強(qiáng)調(diào)的是分?jǐn)?shù)，在機(jī)關(guān)里面強(qiáng)調(diào)的是考核，在政府里面強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系，在任何地方強(qiáng)調(diào)的是文憑、資格、證照，大多用人就只看這些地方，對(duì)人的素養(yǎng)和人的品德并沒(méi)有真正的去考查。IQ稱為智商，是研究一個(gè)人的智能反應(yīng)和他對(duì)科學(xué)知識(shí)的理解；EQ是情商，是研究一個(gè)人的精神，一個(gè)人的激勵(lì)，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力；AQ是逆商，是研究一個(gè)人對(duì)于逆境的想法，對(duì)于挫折的感受。我們所接受的教育當(dāng)中，過(guò)度強(qiáng)調(diào)IQ，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)文憑、學(xué)歷、分?jǐn)?shù)，很少有人去注意品德和素養(yǎng)。我們很少聽到別人說(shuō)中國(guó)學(xué)生不努力，但也很少聽到別人說(shuō)中國(guó)人的素質(zhì)好。在國(guó)內(nèi)大家也許感受不到，總認(rèn)為大家都差不多，一到了外面你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人跟人在智慧上面沒(méi)有太大的區(qū)別，區(qū)別統(tǒng)統(tǒng)在素養(yǎng)、在道德上。如果把一個(gè)人的品德和素養(yǎng)比作土壤，那他的專業(yè)知識(shí)與技能就是生長(zhǎng)在土壤中的植物，土壤越肥沃，植物越茂盛。這是一個(gè)非常淺顯的道理。對(duì)我們?cè)谧拿恳粋€(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該如何努力補(bǔ)強(qiáng)我們的品德和素養(yǎng)呢？
教、學(xué)相長(zhǎng)的問(wèn)題。常常聽到：教會(huì)了徒弟餓死了師傅。如是這樣，有二個(gè)問(wèn)題：第一，你沒(méi)有再增加自己的能力，所以你一教會(huì)了他，自己就被他趕過(guò)去了；第二，你的肚子里面只有一碗水，一倒就空了。你應(yīng)該不斷地加水，怎么倒都倒不空，一個(gè)人如果不斷地充實(shí)自己，是不怕別人趕過(guò)去的。再則，你在教別人的過(guò)程，也是一個(gè)自我學(xué)習(xí)的過(guò)程、共同提高的過(guò)程。
2、要求真務(wù)實(shí)。
在全體員工眼中，什么樣的人算是人才？
（1）他會(huì)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，思考問(wèn)題，解決問(wèn)題。
我們需要的是問(wèn)題導(dǎo)向的人才，所以公司的員工最喜歡這個(gè)人一進(jìn)來(lái)，就能發(fā)現(xiàn)公司的問(wèn)題，他還知道這個(gè)問(wèn)題的原因，他還能提出解決問(wèn)題的方法。
（2）他可以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
很多企業(yè)對(duì)準(zhǔn)冷門科系的學(xué)生，希望能夠注入新的DNA，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)市場(chǎng)是多元化的，那個(gè)想法不一樣的人，就會(huì)有不一樣的創(chuàng)意，因此，公司要成長(zhǎng)就應(yīng)該要有多元化的雇用（多元化雇用：指并不是專業(yè)的人，能解決專業(yè)的問(wèn)題）。
（3）他常常鏈接、協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目中的疏失、瓶頸。公司員工喜歡用的人才是能夠跳出來(lái)主動(dòng)地和別人鏈接。
（4）他愿意教導(dǎo)別人。
什么樣的人才，全體員工不喜歡？
（1）領(lǐng)導(dǎo)的話他全照辦，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也沒(méi)有勇氣勸阻。這種唯唯諾諾的人，他沒(méi)有勇氣面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)這個(gè)話不對(duì)，這件事有問(wèn)題，只會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)的話全抄下來(lái)，一字不漏地往下講，然后要求下面不斷地一字不漏地往下傳達(dá)。
（2）資源與利益不會(huì)與他人共享。這種人沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神。
（3）剽竊別人的貢獻(xiàn)與創(chuàng)意。
（4）遇事推諉，不負(fù)責(zé)任。
我們不能太短視。
在管理學(xué)上有一個(gè)名詞叫做叢林法則，其實(shí)就是短視。大家像一堆野獸一樣在那里你咬我，我咬你，誰(shuí)咬贏了誰(shuí)就活下去，誰(shuí)被咬死了就是活該，就是人家的午餐和晚餐。因?yàn)檫@種觀念、這種短視，只知道賺錢，惡性競(jìng)爭(zhēng)，其他的統(tǒng)統(tǒng)不聞不問(wèn)，也從來(lái)不考慮自己的職業(yè)生涯規(guī)劃、更不會(huì)考慮部門其他同志的職業(yè)生涯計(jì)劃，也永遠(yuǎn)不會(huì)想到他是跟公司一起成長(zhǎng)的。
3、要注重人格和道德修養(yǎng)。
我們通?？剂恳粋€(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，很少考量他的道德感和情欲。一個(gè)太沒(méi)有道德感、太不把守情欲的人，很可能最后會(huì)害到企業(yè)。
人最明顯的一個(gè)特征就是先想到自己：第一，自私。我只關(guān)心我自己的人。第二，自我。我的利益總是擺在前面。第三，自大。我的想法就是答案，有意見(jiàn)就是跟我過(guò)不去。
道德與財(cái)富之間的選擇。我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的混亂，主要是靠儒家思想、自律去體現(xiàn)、約束。在現(xiàn)今唯利是圖的商業(yè)中，如何去保證基本的民心？現(xiàn)今的假煙、假酒、假藥、假奶粉，造成了對(duì)人的傷害，這就超越了道德的極限，這就是道德與財(cái)富之間的選擇問(wèn)題。
我們公司要樹立起一個(gè)最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理規(guī)范。我們?cè)囅胍幌?，一個(gè)對(duì)父母都不能恪守孝道的人，會(huì)對(duì)朋友、組織忠誠(chéng)嗎？很多企業(yè)沒(méi)有遵守道德觀都跟干部有關(guān)，只有干部才有權(quán)力下命令。因此，企業(yè)的人才，起碼的道德是應(yīng)該要考量的。
非常自愛(ài)自律的人很有限，大部分的人都是恃寵而驕，一旦公司老板欣賞他、一旦他講話可以沒(méi)大沒(méi)小、一旦他可以坐到老板的桌子上面跟老板聊天、他可以給副總起個(gè)外號(hào)、做事情可以不守時(shí)......，這種人很快就會(huì)不像樣子，到最后這整個(gè)團(tuán)隊(duì)就被他破壞了。
一個(gè)沒(méi)道德感的人是一個(gè)害群之馬。沒(méi)有道德和倫理的人不是一個(gè)人才。
三、全面推行三合一管理體系，突破安全瓶頸。
公司重組以來(lái)，在全體員工的共同努力和持續(xù)改進(jìn)下，安全生產(chǎn)的管理和監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)基本健全，職工安全意識(shí)明顯提高，人的不安全行為明顯減少，物的不安全狀態(tài)在不斷地被整改，公司安全生產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢(shì)得到緩解。
但是，我們根本沒(méi)有理由放松安全生產(chǎn)這根弦！公司要全面實(shí)現(xiàn)“十一五”規(guī)劃第一年及整個(gè)工作目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)年初提出的明年生產(chǎn)規(guī)模要上一個(gè)臺(tái)階的目標(biāo)；公司經(jīng)營(yíng)工作已經(jīng)有了一個(gè)良好的開端，今年的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值目前止已超過(guò)5億元；我們?nèi)绾蝸?lái)管理好、施工好這批項(xiàng)目，是擺在面前的非常現(xiàn)實(shí)、非常迫切、也是必須要解決好的問(wèn)題，我們現(xiàn)在面臨的困難與公司重組第一年的狀況基本類同，各種瓶頸現(xiàn)象將再次顯現(xiàn)。為此，我們要保持清醒的頭腦，糾正我們?cè)诎踩a(chǎn)認(rèn)識(shí)上的偏差，從每一項(xiàng)基礎(chǔ)工作做起、從點(diǎn)點(diǎn)滴滴開始，認(rèn)真務(wù)實(shí)地把安全工作做好；公司上下要齊心協(xié)力，全面推行質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一管理體系，持續(xù)改進(jìn)我們的安全生產(chǎn)工作水平，突破公司安全生產(chǎn)的瓶頸。同時(shí)，我們也要注意工作以外的人生安全?，F(xiàn)在公司私家車越來(lái)越多，這是我們收入水平、生活水平提高的體現(xiàn)，但我們務(wù)必做好車輛維護(hù)保養(yǎng)、保證良好的車況，遵守交通規(guī)則，保證出入平安。
同志們，只要我們大家持續(xù)努力，逐步突破我們正面臨的管理、人才、資金、技術(shù)等方面的瓶頸，提升我們的綜合管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司的經(jīng)濟(jì)必將能持續(xù)健康地發(fā)展。
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