費旭敏
項目部管理是公司管理的基礎。2003年9月公司在麗水俞莊項目部召開了第一次項目管理現(xiàn)場會，參觀、學習俞莊項目管理經驗，與會的項目經理們簽訂了項目管理倡議書。2004年11月公司在寧海召開了第二次項目管理經驗交流會，總結了公司項目管理所取得的經驗，分析發(fā)生的質量、安全、經濟糾紛案例，共同探討如何提高項目管理水平。今天，公司在湖州召開第三次項目管理經驗交流會，并選擇在公司重組后開工的第一批項目基本結束，第二批項目逐步開工之際，其目的在于通過對三年來項目管理的成敗原因進行充分的剖析，總結經驗和教訓，不再重走我們在第一批項目中已經走過的彎路，不斷改進我們的管理方法和技巧，提升我們的管理水平。
一、對前三年公司管理工作的基本評價
1、對公司總體管理水平的基本評價
公司重組三年來，應該說公司的管理水平得到了較大的提升。
2003年，我們構建了公司基礎管理體系，加強了制度建設。公司在調查摸底、客觀分析干部隊伍基本情況的基礎上，設置了新的管理機構，聘任了中層干部，建立了非常設機構，明確了班子成員分工和各部門職能。并陸續(xù)制定出臺了廉政建設、勞動工資、印章管理、財務管理、項目經營承包責任制、合同評審、醫(yī)療費管理、企務公開、質量安全等涵蓋黨務、精神文明建設、行政管理的規(guī)章制度20多個。公司基礎管理框架基本形成。
公司完成了質量體系ISO9001?2000版換版工作；勘察院通過了ISO9000認證。
2004年，重點是在抓好制度執(zhí)行情況回頭看的同時，積極推行標準化管理。完成了ISO9001?2000質量管理體系的復核評審工作；開展了環(huán)境管理體系（ISO14000）、職業(yè)健康安全管理體系（OHSAS18000）的認證工作，并取得了管理體系認證證書。全面推動了公司項目管理的制度化、程序化、規(guī)范化。
2005年，重點還是抓管理制度的落實和推行標準化管理，特別是質量/環(huán)境/職業(yè)健康“三合一”管理體系的貫徹落實。
經過大家近三年的共同努力，公司的內部管理制度漸趨完善，并已逐步成為全體職工的自覺行動；基本上形成了以制度管理公司、以制度管理公司事務，以制度規(guī)范全體員工的工作行為的良好氛圍；公司的目標已被細化并得到大多數(shù)職工的認同；公司提出的內樹正氣、外樹形象的管理理念已被大多數(shù)職工接受和推崇；公司的價值觀得到了職工的充分認同；公司凝聚力明顯提高；具有鮮明井巷特色的企業(yè)文化逐步形成和成熟。
2、對公司管理隊伍的基本評價
重組后第一批項目，公司派出的項目經理、總工大多數(shù)同志都是第一次擔任這一職務，對任職崗位的職務要求不熟悉，更談不上經驗。公司的管理部門是新組建的，部門負責人大多也是首次擔任一級公司的部門經理，直接面對社會的方法和技巧不足。應該說管理處于起步階段。
隨著工程的進展，問題不斷暴露，各類質量、安全、經濟糾紛事件頻頻發(fā)生，管理層疲于應付，一時間危機四起。公司上下不得不冷靜思考：作為公司領導層，要找出內部管理的癥結所在，對問題分類、分層次制定解決的方案；作為部門管理人員，需要找準位置、明確職責、根據(jù)公司的總體安排，實施有效管理；作為項目管理人員，如何才能盡快進入角色，帶好隊伍，組織好安全生產，最大限度地提高項目利潤率。這個過程是極其痛苦的。從上到下都在反思、查找、剖析、調整，理性、客觀地檢討自己在管理崗位上的每一項決策、每一個行為、甚至是管理理念和行為方式；反復對照標準化管理的要求，比較成功項目的管理經驗，深層次地查找問題的根源；實事求是，坦然面對，在實踐中認真修正自己的管理理念和思路、修正管理方法的偏差、修正工作中的不當決策。這個階段大概經歷了一年多的時間，其實，這作為一個管理群體整體素質提高的階段，在管理學案例中，時間并不算長。但是，作為一個管理者群體共同面對這樣殘酷的局面，還能很快地找到問題的關鍵，并且能夠共同一路走來，克服了道道難關，不斷豐富著大家的管理經驗、快速提升著大家的管理水平，并取得令人滿意和值得稱道的成效，確實不容易?。?！
現(xiàn)在第一批項目的施工都已接近尾聲，應該說，我們勝利在望。最有價值的是:我們的隊伍，尤其是管理者隊伍得到了充分的鍛煉?，F(xiàn)在我們可以驕傲地說：我們公司擁有了一支既能打硬仗，又能打勝仗的管理者隊伍。
當然，我們也要客觀、清醒地看到：我們的教訓是極其深刻的，代價也是不可小視的。我們今后的路還很長，工作任務對我們的能力、水平的要求會更高，需要我們繼續(xù)為之努力。
二、公司今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略、工作目標，及其對公司管理體系的要求
1、公司今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略及工作目標 發(fā)展戰(zhàn)略：
公司接下來的五年，根據(jù)十一五規(guī)劃草案，在發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)結構上將作大的調整。具體構思是：
——堅持實現(xiàn)經濟增長方式根本轉變，在量的擴張的同時更要注重質的提高；
——繼續(xù)調整優(yōu)化產業(yè)結構，逐步降低施工業(yè)在經濟總量中的比重，穩(wěn)定發(fā)展勘察測繪業(yè)，大力發(fā)展環(huán)保產業(yè)，積極推進技術創(chuàng)新和產業(yè)升級，加強協(xié)作，充分有效整合運用社會資源，實現(xiàn)投資多元化、產權多元化；
——市政公用工程總承包一級資質已申報成功，要充分發(fā)揮資質的新優(yōu)勢，進一步優(yōu)化施工主業(yè)的內部結構，盡快完成施工業(yè)從生產經營型向經營管理型的轉變；
——堅持“走出去”戰(zhàn)略，積極開辟省外市場，拓展生存、發(fā)展空間；
——堅持以人為本、人才強企戰(zhàn)略，進一步提高隊伍整體素質，促進公司和諧穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。
工作目標：
——經濟保持較快增長
公司經濟在2005年的基礎上,產值年增長20%；利潤年增長20%；職工收入年增長10%。
——國有資產保值增值
加強國有資產投資的管理，努力提高國有資產營運效益，確保國有資產保值增值率達到5%以上。
——改革工作穩(wěn)步推進
按省局的統(tǒng)一部署，公司將從2006年起在職工持股方面作些有益的探索。深化勞動、人事、分配制度改革。
——產業(yè)結構更加優(yōu)化
施工業(yè)的重心要逐步從隧道施工向市政公用工程施工轉移，進一步鞏固和發(fā)展核電工程市場，形成核電工程市場穩(wěn)固的產業(yè)鏈；穩(wěn)定發(fā)展勘察測繪業(yè)；大力拓展環(huán)保產業(yè)；抓住機遇，發(fā)展新興產業(yè)。
——隊伍結構更加合理。
符合產業(yè)結構和市場的要求。努力培養(yǎng)一支高水平的經營、管理者隊伍，一支過得硬的專業(yè)技術人員隊伍和一支穩(wěn)定的技術工人隊伍。打造有執(zhí)行力的井巷團隊。
——文明單位建設上新臺階
爭創(chuàng)省級文明單位。通過扎實有效的創(chuàng)建工作，促進三大文明建設協(xié)調發(fā)展，創(chuàng)建和諧井巷。
2、公司管理體系的調整方向
根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標，公司的管理體系需要做出相應的調整，調整后的公司管理體系應能滿足：
——從專業(yè)型公司向總承包公司轉變；
——從生產經營型向經營管理型轉變；
——管理體系要覆蓋各個行業(yè)、專業(yè)；
——直管項目部要逐漸發(fā)展成由總公司控股或參股的子公司，并逐步實現(xiàn)產權的多元化；總公司將作為管理型公司，以資產為紐帶對下屬的子公司進行管理；
——讓每一個職工都有機會向公司對外新投資的項目和新設立的子公司投資入股；
——提供有益各類人才成長的條件，制訂有益留住人才的政策，強化尊重知識、尊重人才的環(huán)境，實現(xiàn)人才強企。
三、打造真正有執(zhí)行力的井巷團隊
公司管理體系與發(fā)展戰(zhàn)略要相適應，公司全體管理人員，特別是項目經理、部門經理隊伍，應如何因應公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系的調整而不斷完善、提高自己？怎么樣才能把核工業(yè)井巷建設公司打造成有核心競爭力的企業(yè)？這是一個非常具體而現(xiàn)實的問題，我們無法回避！
怎么辦？提升執(zhí)行力！沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。那么什么是執(zhí)行力呢？什么樣的企業(yè)才是具有核心競爭力的企業(yè)呢？
對執(zhí)行力的論述很多，如：成功的奧秘在于執(zhí)行；執(zhí)行力是用人的標準；執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人；好的執(zhí)行力必須有好的管理團隊；制定一個可行的策略固然重要，但真正把它付諸實踐，那才是真正的成功；領導以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力；成功屬于有執(zhí)行力的組織；執(zhí)行力就是在每一個階段每一個環(huán)節(jié)中都要力求完美，都要一絲不茍地切實執(zhí)行；人的差異真正的問題在觀念，在思想，執(zhí)行力不好是哪個階段、哪個層級不好，而不是底下的員工不好；如果沒有人把任務當一回事，再清晰再簡單的目標也必定完成不了；等等，還有很多。但仔細分析，其核心是：策略、人、每一個細節(jié)、一絲不茍、執(zhí)行。因此，執(zhí)行力定義可以這樣歸納：
執(zhí)行力：就是將高端愿望解碼成所有執(zhí)行細節(jié)，并按質按量（一絲不茍地）完成每一項工作任務。
核心競爭力：
a、從顧客的角度看：這個產品沒有替代品；
b、從競爭者的角度看：這種能力別人無法模仿。
從執(zhí)行力的定義看，要提升執(zhí)行力，必須要解決二個問題：第一，如何將高端愿望正確地解碼成所有執(zhí)行細節(jié)；第二，每一個員工，包括各個階層的管理者，都要一絲不茍地切實執(zhí)行?，F(xiàn)在讓我們一起來探討如何解決好這二個問題。
1、如何將高端愿望正確地解碼成所有執(zhí)行細節(jié)？
對我們公司來說，高端愿望就是公司十一五規(guī)劃確定的工作目標；對各下屬單位、項目部來說，除了公司的規(guī)劃外，還有招標文件與業(yè)主施工過程中提出的目標和要求。執(zhí)行細節(jié)就是公司每一個員工必須要做、并且一定要做好的工作任務。這個問題的關鍵在于正確解碼，那么誰來正確解碼呢？
執(zhí)行力是用人的標準，執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人。那么什么樣的人，才是有執(zhí)行力的人呢？
① 用人上普遍存在的問題：
不具備挑選人才的能力，特別喜歡用自己喜歡的人；
缺乏對人才的信任，往往只相信自己；
不注重也不開發(fā)他們的價值，發(fā)現(xiàn)沒有價值，也不拿掉。
② 解碼能力不強的原因：
不會自己發(fā)現(xiàn)問題。與“希望”或“標準”比較如何？有什么問題？
不會自己思考問題。造成這個結果的“原因”或“原因的原因”是什么？
不會自己解決問題。我自己有什么辦法？我在別人那里學到了什么“技巧”？
養(yǎng)成以上三個毛病的基本原因是：公司主管或領導沒有強制要求手下養(yǎng)成以上的習慣，當然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。
③有執(zhí)行力的人的基本特征：
自動、自發(fā)；
注意細節(jié)；
為人誠信負責；
善于分析、判斷、應變；
樂于學習、求知；
具有創(chuàng)意；
有韌性（對工作投入）；
人際關系（團隊精神）良好；
求勝欲望強烈。
④選人必須把握的重點：
第一、這個人對公司有什么幫助？
第二、這個人跟我能夠互補嗎？
2、每一個員工都要一絲不茍地執(zhí)行
如果沒有人把任務當一回事，再清晰再簡單的目標也必定完成不了；制定一個可行的策略固然重要，但真正把它付諸實踐，那才是真正的成功。
①我們對執(zhí)行力的態(tài)度：
現(xiàn)象上:
有功從領導開始，有過從部屬開始。其實，任何成功的組織機構，都是有功從下面開始，有過從上面開始。
很喜歡看自己后面還有幾個，不關心自己前面有多少。
怪圈現(xiàn)象：高層－－中層 －－ 員工
（相互埋怨執(zhí)行力差）
本質上：
對執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要；
個性上不追求完美；
在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；
對“要求標準”不能也不想堅持。
由于我們對執(zhí)行力的這種態(tài)度，反映在行為上的偏離，導致了執(zhí)行力低下。
②執(zhí)行力不佳的八個原因：
第一、管理者沒有常抓不懈；
第二、管理者出臺管理制度時不嚴謹；
第三、制度本身不合理；
第四、執(zhí)行的過程過于繁鎖；
第五、缺少良好的方法；
第六、缺少科學的監(jiān)督考核機制；
第七、只有形式上的培訓；
第八、缺少大家認同的企業(yè)文化。
③我們應該怎么辦?
執(zhí)行力不佳的八個原因，就是需要我們應該努力改進和完善的方面。為什么有的企業(yè)執(zhí)行力強，有的企業(yè)執(zhí)行力弱；有的企業(yè)能開成百年老店，而有的企業(yè)卻不到半年（2004年中國企業(yè)調查顯示，民企平均壽命僅2.4年）。其實，真正的問題是企業(yè)文化的載體——人，而人的差異，真正的問題在觀念，在思想。
執(zhí)行力不好是某個階段、某個層級不好，而不是底下的員工不好。執(zhí)行也不是指誰執(zhí)行，而是從最上到最下全部貫徹。任何東西的執(zhí)行，中間都有很多方法和工具，問題是有沒有那個思想。
我們現(xiàn)今最需要的是：從客戶最希望做的事做起，從客戶最不滿意的事改起，一絲不茍地切實執(zhí)行！
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